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Jean-Marie Chabbal, consultant, humaniste et rugbyphileLes deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes (Henry Ford)
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Les 7 outils fondamentaux du DSI performantLa fonction de DSI est aujourd'hui très complexe. Quel autre dirigeant d´entreprise voit les produits ou services qu´il gère devenir obsolètes aussi rapidement tout en élargissant son périmètre d´intervention ? Des méthodes et des outils peuvent l´aider. Christophe Legrenzi, PDG du cabinet d´études Acadys, en présente sept. Les domaines d´application des technologies informatiques sont devenus si nombreux qu´ils couvrent désormais l´entreprise tout entière. Bien souvent, le DSI n´a pas encore fini de construire qu´il doit déjà passer à la version suivante. Le mythe de Sisyphe en quelque sorte. Seule différence : la pierre devient plus grosse à chaque fois ! Comme son titre l´indique, la responsabilité du DSI s´est largement alourdie. Il n´est plus uniquement le patron de l´usine informatique, mais aussi le garant du système d´information de l´entreprise. La différence est de taille. Quelques chiffres l´attestent. L´activité informatique représente en moyenne de 1 à 3 % du budget de fonctionnement des organisations. Pourquoi s´étonner alors que nos dirigeants n´y portent qu´une attention relative ?
Pourtant, en prenant une position minimaliste et conservatrice, le système d´information intègre au minimum l´activité du collaborateur utilisant les outils informatiques mis à sa disposition. Dans ce cas, le coût du système d´information représente pas moins de 10 à 60 % du budget total de fonctionnement de l´organisation. C´est donc ni plus ni moins le premier facteur de coût de nos entreprises. Aussi, le DSI se doit d´utiliser ce qui se fait de mieux en matière de méthodes et d´outils de gestion autant pour maîtriser la complexité du système d´information que pour en identifier la valeur. Comme l´affirme Paul Strassmann, nouveau CIO de la NASA : "c´est ce qui fait aujourd'hui la différence entre l´excellence et la médiocrité". Sept leviers fondamentaux sont à la disposition du DSI. 1. Le schéma directeur stratégique des SI Il est indispensable. Sinon, autant conduire sans savoir où aller. Le schéma directeur symbolise à la fois l´objectif et la raison d´être de la fonction système d´information. Encore faut-il qu´il parte des vrais objectifs de l´entreprise. L´école classique s´arrêterait là. Nécessaire mais pas suffisant. En fait, il doit à son tour pouvoir influencer les objectifs et la stratégie d´entreprise. L´école moderne va encore plus loin. Stratégie d´entreprise et stratégie informatique ne doivent plus être séparées artificiellement. Moins de 20 % des entreprises seraient dans ce cas. 2. Le tableau de bord Une fois la mission, la vision, les stratégies définies, le DSI a besoin d´un système d´information (sic !) lui permettant de vérifier qu´il est bel et bien en train d´atteindre les objectifs fixés. Le tableau de bord est l´outil idéal. Il doit être suffisamment complet pour appréhender l´ensemble de la problématique système d´information et ne pas se focaliser uniquement sur les aspects techniques ou financiers. C´est le cas par exemple du tableau de bord prospectif (balanced scorecard). 3. Le catalogue de produits et services Il s´agit de définir l´offre de la fonction informatique. Elle doit être simple et exprimée en termes utilisateur. Ces produits et services doivent naturellement répondre aux besoins de l´organisation. Ne pas posséder de catalogue de produits et services s´est s´exposer à toutes sortes de demandes plus ou moins justifiées. 4. Une méthode complète de gestion de projet Une partie importante de l´activité de la fonction informatique consiste à concevoir, développer et maintenir de nouvelles applications. C´est une activité critique. Or les statistiques sont décevantes. Un tiers des projets n´aboutirait jamais. Moins de 15 à 20 % seulement terminerait dans les délais, le budget et avec la satisfaction des utilisateurs. La méthodologie employée doit couvrir l´ensemble du cycle et du domaine des études, mais aussi intégrer les rôles et responsabilités de l´ensemble des acteurs du projet. 5. Politique de sous-traitance-infogérance, d'achats et de gestion des ressources humaines Les véritables architectes de la construction du système d´information sont les hommes. C´est la ressource la plus précieuse du DSI. Aussi, il est indispensable d´avoir une vision claire en la matière. Cette politique se décline notamment en stratégie d´alliances, politique d´achats, plan de formation et de recrutements. 6. Modèle général d'organisation et de fonctionnement Les objectifs et les produits et services étant fixés, il s´agit d´élaborer le dispositif optimal de fonctionnement. Il s´agit de définir les processus, les rôles et responsabilités, les comités de pilotage et leur mode de fonctionnement. Des référentiels tels que COBIT ou ITIL peuvent être fort utiles. 7. Politique de Communication Dans un environnement aussi complexe, aux multiples acteurs, la DSI doit élaborer une véritable politique de communication. Celle-ci doit identifier à la fois sa cible, les médias de communication, la fréquence et les objets de communication. Vu sur le site http://www.indexel.net Le Balanced Score Card (BSC) ou tableau de bord prospectif
Le Balanced Scorecard (BSC), ou tableau de bord prospectif, est-il enfin en train d’écraser le marché et de devenir le système de pilotage dont les dirigeants ne peuvent plus se passer ?
Pour approfondir le sujet, nous vous conseillons la lecture d'un article de Philippe BARON paru sur le site BPMS info Place à la compétence d' équipe ! Par Armand MennechetLa tendance actuelle de la DRH à l’individualisation des compétences et des salaires est très prononcée : people review, indicateurs de performance, entretiens d’évaluation, outils de coaching, .. le talent de l’individu retient toutes les attentions. Une telle focalisation peut paraître triplement excessive Elle conjugue la performance au singulier et plus rarement au pluriel. Elle porte le risque d’écraser l’identité de l’ équipe de travail, et sa capacité à réaliser un défi collectif. Elle accentue la tendance à la recherche de gains individuels, déconnectés d’une performance collective durable. Pour ouvrir la réflexion, essayons de déterminer l’essence de la compétence d’équipe. La diversité est le noyau de la compétence d’équipe : la diversité culturelle au sein d’une équipe internationale, ou encore l’alliance de juniors et de seniors, construisent la richesse du collectif : se produit un alliage singulier d’idées et de savoir faire, créateur d’une identité et d’une compétence de groupe. C’est une compétence qui se nourrit aussi du contact permanent avec l’environnement : véritable compétence d’interface, où les relations avec les clients, fournisseurs, les autres services internes viennent enrichir le capital de savoir, d’informations, de pratiques. Le défi du ciblage de la compétence d’équipe Pour mieux cibler les compétences opérationnelles d’une équipe, quatre types de compétence peuvent être identifiées :
Le rôle du manager dans le pilotage de cette compétence d’équipe est central et amplifié par les défis des organisations autonomes d’aujourd’hui, car il est comptable du niveau de la performance d’équipe, charge à lui de la qualifier, de la mesurer et de la faire grandir. Pour cela, la DRH doit offrir au manager les outils de pilotage cette compétence d’équipe, et contrôler la pénétration des objectifs stratégiques au plus près du terrain. Mais elle doit aussi inciter le management à donner réellement la parole à l’équipe, recueillir son analyse sur ses propres compétences (par auto-diagnostic), la questionner sur ses champs de progression, permettre à l’équipe d’exprimer ses difficultés et ses potentialités, ses défis et ses envies de développement ! Sublimer la compétence de l’équipe, pour repousser encore les frontières de la performance et créer un levier supplémentaire de valeur, un défi partagé pour le duo RH & Managers ! A propos de l’auteur : Armand Mennechet, 33 ans, est diplômé d’études politiques et d’HEC, praticien de la gestion des ressources humaines en grande entreprise, et animateur d’un réseau de consultants en management. Il a publié "Le capital compétences" (éditions Afnor 2006) et "Savoir se vendre pour réussir sa carrière, conseils d’experts" (éditions Afnor) 2007. Vu sur le site Focus RH en date du 17-12-2007 : http://www.focusrh.com/ La culture rugby, un atout pour l'entrepriseNous conseillons à nos visiteurs la lecture du livre "Le management à l'école du rugby" par Jacques Delmas, François Leccia et Loïck Roche aux Editions Dunod (2007) qui établit des liens entre les valeurs du rugby et l'entreprise.
Morceaux choisis...
La préparation
Le manager doit adopter une démarche spécifique, qui consiste à savoir faire le point sur tous les problèmes qu'il risque de rencontrer, afin de définir une stratégie et de la faire partager à ses joueurs.
Les schémas imaginés sur le papier doivent être viables, tout doit pouvoir être mis en place et se réaliser. Il faut toujours rester dans la réalité, même si l'on se projette.
L'approche de la compétition nécessite une bonne gestion du stress, permettant de mobiliser le maximum d'énergie sur le terrain.
Le match
Peu importe la manière que l'on a d'avancer, l'important c'est d'avancer.
Il ne faut pas dissocier la force de la technique, ou encore la force de la vitesse. Dans la notion d'avancée, il y a aussi la notion d'évitement.
Si le manager dit à ses joueurs d'aller à l'affrontement et qu'il ne passe pas lui-même devant, même s'il n'est pas sur le terrain, s'ils n'ont pas une confiance absolue en leur manager ou dans ce qu'il a prévu comme stratégie, il est " mort "…
Les joueurs s'engagent totalement avec un sens profond du collectif. Chacun doit être excellent et toute l'équipe doit jouer ensemble pour être performante
Dans le sport collectif, l'individualisme est lié à la prise d'initiative pour le bien de l'équipe. On ne combat pas cet individualisme et parfois même on l'encourage, car si la prise d'initiative est individuelle, ce qui importe c'est la réponse collective qu'on donne à cette prise d'initiative.
Avant un match, si l'on a mis en place une stratégie sur le papier, il peut y avoir sur le terrain des mouvements que l'on n'avait pas prévus, des paramètres que l'on n'avait pas forcément pris en compte et il va falloir s'y adapter dans l'instant présent… C'est l'intelligence situationnelle.
L'après-match
L'analyse de la performance, c'est le fil conducteur qui doit toujours vous amener à faire mieux. L'après match, avec le débriefing, les analyses et toutes les critiques que l'on peut faire sur ce qui s'est déroulé, débouche sur la remise en question au quotidien.
On bâtit soi-même son avenir et l'un des enseignements du rugby est qu'il faut toujours rebondir.
Les 11 contradictions du manager moderne, par Hélène MorelLa responsabilisation des managers -« Empowerment »- est à la une des enjeux 2007 de certaines entreprises. Les gestionnaires de premier niveau accumulent les mandats, alors qu’ils se trouvent déjà entre l’arbre et l’écorce. On peut donc facilement dresser une liste non-exhaustive, assez vraie et inquiétante de paradoxes aux seins desquels notre manager doit naviguer à vue ! En cette fin d’année, ouvrez les yeux sur des contradictions trop couramment rencontrées et posez-vous quelques questions.
1- Etre autonome... mais référer de toutes choses à sa hiérarchie ou à la Direction. Le manager connaît-il son terrain d’action ? Dans quelles situations doit-il remonter l’information ou la décision et pour quelles raisons ? 2- Prendre rapidement ses décisions en ayant l’aval de la Direction... qui a d’autres priorités et/ou ne décide pas quand le moment est venu de passer à l’action. L’environnement est-il stable ou des turbulences rendent-elles les décisions plus difficiles à prendre ? Combien de décisions un manager prend-il quotidiennement ? Combien de temps s’écoule avant que la décision ne redescende ?
3- Prendre des initiatives... sans oublier de faire du reporting avec les moindres détails des activités de son équipe. Créativité et micromanagement peuvent-ils cohabiter ? Comment renouveler les façons de faire lorsqu’on est assommé d’indicateurs de gestion et que l’on doit pouvoir justifier chaque action ?
4- Devenir plus stratégique... mais consacrer aussi son énergie pour le travail plus besogneux. Combien de temps le manager passe-t-il pour des actions à valeur ajoutée ? A quelle tribune a-t-il accès et sur quel enjeu peut-il se prononcer ?
5- Motiver les individus avec leadership ... mais ne pas avoir d’état d’âme ni de sentiments. Les relations entre managers et employés sont-elles bien établies ? Comment est géré le côté humain dans les situations difficiles ?
6- Mobiliser les équipes de travail par des gestes de reconnaissance et fidéliser les employés ... mais sans rien promettre ou leur donner en échange, rigueur budgétaire oblige. Votre entreprise joue-t-elle gagnant/gagnant avec ses employés ? En termes financiers, le « capital humain » bénéficie-t-il d’un budget représentant un « investissement » pour développer les compétences ?
7- Produire plus, mieux, plus vite... mais avec moins de moyens et des obligations de résultats grandissantes. Le marché impose-t-il des ajustements constants ? Quels sont les moyens pris pour être à hauteur des ambitions, être efficient sans trop essouffler les équipes ?
8- Avoir de la personnalité et faire preuve de créativité... mais se couler dans le moule et respecter la culture d’entreprise. Quelle est la place laissée aux nouvelles idées ? Après quelque temps en poste, le manager est-il toujours autant force de proposition ?
9- Concrétiser les opportunités d’affaires... mais sans avoir en main toute l’information, avec des contraintes juridiques, comptables, humaines... A qui le manager peut-il se référer pour ne pas laisser passer une bonne occasion ? L’expertise est-elle autant reconnue que la polyvalence ?
10- Avoir une minuscule marge de manoeuvre... mais des objectifs géants Les attentes face aux résultats sont-elles réalistes ? Quelle est la part d’erreur acceptée ?
11- Et enfin, pour comble, gérer l’ensemble de ces contradictions... et devoir agir comme s’il n’y en avait pas. Ces constations décrivent l’environnement dans lequel évolue la majorité de managers. Que l’on ne s’étonne donc pas que certains finissent par perdre les repères. C’est d’ailleurs bon signe lorsqu’ils consultent leur entourage pour être guidés lors de la prise de décision. Gérer avec leadership nécessite courage, risque et, sans aucun doute, une grande tolérance à l’ambiguïté et la contradiction !
A propos de l’auteur : Après avoir débuté sa carrière au sein du département ressources humaines de Pimkie, Hélène Morel rejoint le monde des cabinets de recrutement et évolue comme consultante dans plusieurs cabinets internationaux de recherche de cadres. En 2003, elle rejoint Vidéotron, le premier cablo-opérateur au Québec, à titre de conseillère RH.
Vu sur le site Focus RH en date du 22-12-2006 : http://www.focusrh.com/
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Invite as friend
Les compétences dites d’impulsion : ensemble des capacités éprouvées visant à apporter des solutions, à qualifier une situation problématique, à concevoir et à soumettre des solutions de progrès au management.